февруари 2019

ФОРМИРАНЕ НА ВЪТРЕШЕН КАДРОВИ РЕЗЕРВ В КОМПАНИЯТА – НЕОБХОДИМ ЛИ Е И КОГА?

В съвременния бизнес все повече мениджъри се фокусират и търсят най-ефективните начини за обучение на работещите специалисти в компанията, които при необходимост могат да заемат лидерски позиции на различни нива. Причината за това е факта,че въпреки кризата на пазара на труда, трудно се привличат кадри на ръководни длъжности отвън. Това е така, защото често дейността на компанията е твърде специфична и изисква кандидатите за ръководни постове да имат определено ниво на квалификация и специални знания още на етап кандидастване.

Какво представлява всъщност кадровия резерв?

Кадровия резерв (резерв за мениджърски позиции) е група от служители на дружеството, които са постигнали много добри резултати в индивидуалната си и екипна работа. Подбрани са на база професионалните си знания, умения, компетенции и личностни качества и са преминали необходимото обучение за последващо номиниране на висши длъжности в компанията.

Кога най-често е необходимо създаването на кадрови резерв за заемане на висши длъжности?

Най-често в следните ситуации:

1. Компанията развива успешно бизнеса си, отваря нови сфери на дейност и има нужда от компетентни мениджъри, които са готови и способни да ръководят тези области.

2. Отваряне на свободни мениджърски позиции свързани с персонирането на служителите по различни причини и текучество на персонала.Компанията се интересува от задържане на млади специалисти с ръководен потенциал, демонстриращи добри резултати в работата, заинтересовани от кариерното си израстване и желаещи да допринесат за развитието на компанията.

3. Компанията се стреми да създаде силен екип от мениджъри, които познават вътрешните правила, стандарти на работа и спецификата на бизнеса. Те умеят бързо да се адаптират към промените и да осигурят ефективно решение на своите задачи.

Процесът на формиране на кадровия резерв в компанията протича по следните етапи:

· Определяне на целите и задачите при формиране на кадровия резерв на компанията . Тук ръководителите на компанията трябва да си отговорят на следните въпроси:»Защо компанията ми се нуждае от кадрови резерв?»; «Как да се проведе ефективен подбор и последващо обучение на съществуващия персонал за да се формира кадровия резерв?». Затова основните цели и задачи при формирането и обучението на кадровия резерв не само трябва да бъдат ясно дефинирани на управленско ниво, но и впоследствие да бъдат доведени до знанието на всички служители на компанията.

· Определяне на численността и длъжностната структура на кадровия резерв. Тук е необходимо да се направи анализ на динамиката и текучеството на персонала, сега и в бъдеще, като се акцентира на необходимостта от появата на допълнителни или нови лидерски позиции във фирмената йерархия.

· Определяне на квалификационните изисквания и разработване на компетентностен модел за висши длъжности в кадровия резерв. Квалификационните изисквания включват: допустимо ниво на образование, необходим трудов стаж, наличие на специални знания и умения и други. Компетентностния модел представлява набор от необходимите компетенции за заемане на дадената ръководна длъжност в компанията, който ще позволи на кандидатите да определят силните си страни както и индивидуалните планове за развитие.

· Провеждане на процедурата за подбор на кандидати за кадровия резерв

· Работа с вече формирания кадрови резерв на компанията В процеса на работа с кадровия резерв е необходимо да се вземе предвид фактът, че по време на «престоя» си в резерва служителите преминават през допълнително професионално обучение. За да не се окажат обаче „желани и търсени“ като вече обучени професионалисти от други компании, е необходимо да се направят своевременни назначения на мениджърски позиции на най-обучените кандидати от резерва. Служителите, които са част от кадровия резерв на компанията, трябва да чувстват, че са търсени и имат реална възможност да получат желаната мениджърска позиция. В противен случай обучените служители ще търсят да приложат новите си знания и умения при конкуренцията –т.е. извън компанията за която работят.

Кадровия резерв е истински инструмент в ръцете на мениджъра на всяка компания, който позволява изграждането на ефективна система за управление на персонала и намалява разходите за привличане и адаптиране на нови служители на висши длъжности. От друга страна това влияе положително на мотивацията на постоянните служители и води до успешното развитие на компанията като цяло.

АНГАЖИРАН ИЛИ УДОВЛЕТВОРЕН СЛУЖИТЕЛ? КОЕ Е ПО-ВАЖНО И ЗА КОГО?

Често понятията „ангажираност” и „удовлетвореност” се тълкуват еднозначно въпреки, че има фундаментална разлика между тях. Ако попитате удовлетворения служител, харесва ли му работата и настоящия работодател, отговорът ще бъде положителен. Според работодателя му обаче, неговия труд и резултати не носят повече ползи от колкото труда на останалите служители. В края на работния ден удовлетворения служител бърза да си тръгне в точния час и нито минута повече.

Удовлетворения служител е този, който е доволен от длъжността, която заема, работната среда и възнаграждението си.

Такъв служител е щастлив на работното си място, върши работата си с рутина и минимални усилия. Той не е взискателен, обича статуковото, не е привърженик на иновациите и промените и знае как да влага абсолютния минимум, който е необходим, за да си запази работата си.

Ангажирания служител е емоционално свързан с работата си, чувства се посветен и отдаден на компанията, в която работи и нейните цели. Ангажираните служители са:

· Енергични, издържливи, проявяват постоянство и настойчивост при справянето с трудности в работата;

· Изпитват силен интерес към работата си, чувстват се значими и ентусиазирани.

· Концентрирани и задълбочени в работата си и така за тях работния ден минава бързо и неусетно.

Дали удовлетвореността е задължително условие за да се формира истинска ангажираност към работата у служителя? Не винаги наличието на удовлетвореност у служителя е автоматична предпоставка за проява и на ангажираност. Тук вече се засягат личностните качества и компетенции на служителя – желание за саморазвитие, обучение и кариерно израстване и не само.

Дали работодателят ще инвестира в повишаване на удовлетвореността и ангажираността на своите служители? Основен финансов параметър за всяка инвестиция е изчисляването на нейната ефективност - ще се върне ли инвестираното време и пари на работодателя под формата на конкретен материален израз. Според многобройни проучвания, и най –вече класическото „Q12“ на Gallup с увеличаването на ангажираността на персонала се променят важните финансови и оперативни показатели на компанията . В случая говорим за показателите -увеличаване на обема на продажбите, производителността и нетната печалба, намаляване на текучеството на персонала. Според Gallup формирането и поддържането на ангажираност у персонала е цялостен процес, а не обикновен набор от мерки и действия. За да се изгради стабилно и стумулиращо работно място е необходимо първо да се задоволят потребностите на служителя на базово ниво. Тук се има предвид :

· Осигуряване на подходяща работна среда – материали и оборудване;

· Задоволяване на потребностите от сигурност – служителят да е наясно с това, какво се изисква и очаква от него /задължения, отговорности, права/;

След това е необходимо да се задоволят потребностите на служителя на следващото първо ниво. И по-конкретно това са:

· Потребностите от принадлежност, уважение и самоуважение, - тук най-вече се акцентира върху комуникацията и обратната връзка между служителя и прекия ръководител. Последния трябва да насърчава професионалното развитие на работника и да се интересува от него като личност. При добре свършена работа служителя трябва да получава похвала и признание за постигнатите резултати.

Без поставянето на правилната основа няма гаранции за успех, относно формиране и поддържане на ангажираността у служителите. Според изследванията на Gallup през последните години компаниите се фокусират върху осъществяването на програми насочени към намаляване на дискриминацията, насърчаване на разбирателството и хармонията между служителите, реинженеринг и управление на качеството. Подобни програми имат добър замисъл, планирани са и са реализирани добре, за съжаление, обаче не винаги водят до успех.Така се потвърждава основната теза на проучването, че стремежа към кариерно израстване и професионално развитие е втория етап от проявата на ангажираност у служителя. И това съвсем не е маловажно, но просто е много по-лесно след изграждането и поддържането на стабилна основа от страна на работодателя за посрещането на базовите потребности на служителя, за да е мотивиран и отдаден на компанията, в която работи.

ФОРМИРАНЕ НА ВЪТРЕШЕН КАДРОВИ РЕЗЕРВ В КОМПАНИЯТА – НЕОБХОДИМ ЛИ Е И КОГА?

АНГАЖИРАН ИЛИ УДОВЛЕТВОРЕН СЛУЖИТЕЛ? КОЕ Е ПО-ВАЖНО И ЗА КОГО?

Архив

Категории

Свържете се с нас